La direction de projet


Directeur de projet

Le directeur de projet ou encore coordinateur de projet est la personne responsabilisée sur l'aboutissement d'un projet (par exemple, d'un projet d'évolution du système d'information) :

• sur le plan du budget ou du coût

• sur le plan des délais (les plannings, les jalons)

• sur le plan du respect des spécifications (la réponse aux besoins)

• sur le plan de la qualité.

Le directeur de projet est chargé de coordonner les travaux de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre. C'est en ce sens qu'il se distingue du chef de projet qui, en général, n'a en charge que la partie « informatique » (MOE ou maîtrise d'œuvre) d'un projet.

Le directeur de projet reçoit son mandat du maître d'ouvrage et les rôles de directeur de projet et de maître d'ouvrage délégué sont parfois confondus (voir : fonctions dans la maîtrise d'ouvrage).

Le projet peut également faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appelé programme et l'on parle alors d'un directeur de programme. Le programme recouvre l'ensemble des composantes permettant d'aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.

Le directeur de projet ou de programme est investi d'une mission à durée déterminée (le temps du projet) et sa fonction ne figure pas dans l'organigramme de l'entreprise ou de l'organisation. Son autorité est fonctionnelle (liée au projet) et non pas hiérarchique. Son rattachement à un niveau élevé de la maîtrise d'ouvrage (maîtrise d'ouvrage stratégique, direction d'entreprise, ...) est donc essentiel pour lui assurer une légitimité suffisante, même si ce rattachement est temporaire et lié à la durée du projet.


La gestion du changement dans les projets Système d’Information

Un projet d’implantation de Système d’Information (SI) représente souvent un investissement important pour une entreprise.
Beaucoup de projets connaissent des difficultés, parce qu’ils se concentrent sur les aspects techniques, délaissant les dimensions organisationnelles et sociales.
Le SI peut modifier profondément le fonctionnement de l’entreprise et de son organisation, le contenu du travail et les métiers, agir sur les conditions de réalisation du travail… Autant de changements qui peuvent entamer le succès du projet s’ils n’ont pas été anticipés. La résistance au changement est la première cause d’échec d'un projet…

Les échecs rencontrés sont dus, majoritairement, à une analyse insuffisante des besoins et à une sous-estimation de l’accompagnement au changement.

Plus minoritairement, les causes d’échecs sont:

- un cahier des charges imprécis ou modifié en cours de route (24 %),

- l’implication insuffisante des utilisateurs (13 %),

- le manque de soutien de la part du management (8 %).

La mise en place de projets SI génère des incertitudes, « une peur de l'inconnu », différentes catégories de causes individuelles, collectives, structurelles, sociales,… à chaque niveau de l'entreprise, qui créent une résistance au changement.
Cela doit être pris en compte par une démarche structurée : la conduite du changement.

La conduite du changement se limite fréquemment aux aspects suivants :

–Documentation utilisateur de l’application,

–Formation aux outils et aux modes opératoires,

–Communication centrée sur le projet.

Travailler sur ces trois aspects est indispensable mais ne suffit pas pour que le projet soit une véritable réussite.
Il s’agit donc d’anticiper les risques de rejets pour optimiser les conditions d’implantation de la solution SI.
L'implication et la participation des personnes dans la démarche est un facteur clé de réussite.

La gestion du changement doit aussi s’intéresser à l’aspect organisationnel d’un projet.

Elle se focalise sur les acteurs :

–Identification des parties prenantes,

–Rôles et responsabilités des parties prenantes,

–Identification des objectifs et des moyens,

–Identification des implications dans les situations de travail,

–Identification des marges de manœuvre (et de collaboration),

–Identification des ajustements possibles, des négociations, …

La formation utilisateurs ne se limitera pas au simple transfert de connaissance théorique. Elle permettra de mettre en pratique l’outil. Par exemple, on mettra à disposition l’outil après les formations pour que les utilisateurs puissent s’entrainer.

Les formations peuvent être un réel levier de transmission et de création de savoir-faire. On aidera l’utilisateur à se projeter dans l’avenir avec le nouvel outil...


Sauver un projet

QUELQUES INDICES D’UN PROJET MAL PARTI

• Les délais dérapent, les jalons de livrables ne sont pas respectés ;

• Les budgets prévus ne sont pas respectés ; des ressources supplémentaires sont demandées ;

• Les livrables ne sont pas conformes à la demande soit pour ce qui concerne les fonctions, soit en terme de qualité ou de performance ;

• Le retour sur investissement est insuffisant ou inférieur aux prévisions ;

• L’organisation du projet est défaillante, des divergences de vues apparaissent entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage ;

• Les commissions de gouvernance se multiplient, ce qui aboutit à ne plus savoir qui décide quoi sur quelles bases et à une défaillance générale de la gouvernance du projet ;

• Rejet du projet par les utilisateurs ou conduite du changement mal faite ; Perte de confiance des décideurs dans le projet.


COMMENT SE SORTIR D’AFFAIRE EN QUELQUES ETAPES

1- Sortir les responsables, que ce soit le directeur ou le chef de projet. La réorganisation hiérarchique doit se faire dans les premières semaines, sinon c’est trop tard.

2- Reprendre les équipes en main, les remotiver et remettre en place les bonnes pratiques de gestion de projet.

3- Rétablir le dialogue avec les directions (entités) opérationnelles.

4- Traiter à fond chaque problème et ne pas se contenter de soigner séparément chaque symptôme devenu trop visible.

5- Dire la vérité à tous, en interne à l’équipe projet comme aux autres directions, sans chercher à cacher les difficultés.

6- Prévenir les crises ultérieures en installant de bonnes pratiques : ne livrer qu’un produit testé ou une présentation relue et validée ; calculer sérieusement les chiffres budgétaires.